中小企業診断士けんけんの部屋

中小企業診断士及び銀行員として受験対策や日常業務を気ままに伝えます。中小企業診断士多年度生に特にお勧めします。

事例Ⅰについて

おはようございます。中小企業診断士のけんけんです。

 

今日は事例Ⅰについてです。

直前期なので頻出論点を話していこうと思います。

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★組織のあるべき姿とは?

事例Ⅰは組織人事の事例です。事例ⅠのA社は外部環境の変化に晒されて、ビジネスモデルを変化させていきます。そして戦略が変われば組織・人事も変わります。

当然、今後の戦略に合った組織・人事に変えていく必要があります。

では組織のあるべき姿とはどのようなものでしょうか?

①組織の一体感がある。

②組織が活性化している

③組織間でのコミュニケーションが十分に取れている

④積極的な組織風土

 

こんな感じでしょうか。下町ロケットをイメージすると分かりやすいです。

みんな一丸!!やる気マンマンだぜ!!これが事例ⅠA社の理想像です。

さて上の①~④を実現するためにはどうすれば良いでしょうか?

これがスラスラ言えるようになれば事例Ⅰは合格点を取れると思います。たぶん・・。

これは直前期ですがご自身で整理してみて下さい。

 

★A社の強みとは?

事例Ⅰの場合は差別化の論点も出題されますが、A社は「強みを活かして競争優位性を築く」事が求められます。

事例Ⅰで大切な事は「強みの維持・強化」です。

そして「強み」とは組織の強みです。ワンマン社長の独自の強みではありません。

事例Ⅱではワンマン社長の特殊技能は十分強みになりますが、事例Ⅰの場合は組織の強みなので、ノウハウを共有して「個の力」を「集団の力」に変換する必要があります。

なので組織間コミュニケーションを密接に行いノウハウを共有させる事が必要になります。

A社の強みは組織と述べましたが、強みの源泉はやはり「人」です。

そこで人的資源管理の論点が登場します。

人的資源管理は「能力」と「モラール」の切り口で考える事が常套手段です。

当然能力が高い従業員が集まれば、組織としての化学反応を起こすでしょう。

モラールを上げれば、従業員もノリノリで仕事をするでしょう。

強みの源泉は人なので当然辞められると困ります。これが離職率の問題です。

正社員が次々辞めるような会社ではノウハウの蓄積はありません。

「個の力」も無い状態では「組織」としての力は上がりません。

 

◎長期的に勤務させる施策は事例Ⅰでも出題された論点です。

・従業員に権限委譲を与える(裁量を与える)

・外部との自由な交流

・仕事のしやすい環境整備

・社内コミュニケーションの円滑化

こんな事が書ければOKでしょう。

 

成果主義的賃金制度についても頻出です。

 過去問でどのような点を出題されていたでしょうか?

・効果→モラール向上、組織の新陳代謝促進

・コンフリクト防止

・公平公正な評価基準の策定

・中長期的な取り組みが出来るか

・導入目的を明確にする

こんなところでしょうか。

平成27年に「成果主義に基づく賃金制度をあえて導入しない理由」という設問もありました。何が何でも成果主義にすれば良い訳じゃありません。

成果主義にすれば個人プレイに走る奴も出てきます。事例Ⅰは個の力ではなく組織の力です。

平成24年成果主義的賃金制度の設計、導入にあたっての留意点

平成22年に成果主義的要素を強化した際のメリット、デメリット

最近は出題されていませんが、いつ出題されても分からないです。

 

◎合併について

 平成21年にこの論点は出題されましたが、最近は出題されていません。

和菓子屋さんのA社と洋菓子屋さんのF社が合併する話でした。

平成21年第2問で「F社を傘下に収めることに積極的、前向きでない理由」が聞かれました。

半沢直樹の東京第一銀行(旧T)と産業中央銀行(旧S)の合併からイメージが わくでしょうか?

ポイントは

・組織文化や風土の違いは?

シナジー効果が活かせるか?

経営資源の重複はないか?

・モラールが低下しないか?

こんな感じの事が思い浮かべば良いのではないでしょうか。

違う組織が一つになる事は難しいです。それぞれの社風もありますし・・・。

変なライバル意識が働いて、旧Tと旧Sのいがみ合いみたいな。

半沢直樹ネタですいませんが、一番イメージがしやすいと思います。

事例Ⅰは強みの維持強化がテーマです。

本来は強みが2倍、3倍になる事を想定して合併をするはずですが、蓋を開けたら強みが半減では意味がありません。

 

今日は事例Ⅰの頻出論点について書きました。「最近ご無沙汰してます!!」的な論点も書きましたので是非復習して下さいね。

では今日はここまでにします。また明日へ。

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